Как сформировать мотивирующую команду

Директор инвестиционной компании «БКС Премьер» в Челябинске Илья Рощупкин:

- Многих руководителей волнует вопрос – какими качествами нужно обладать, чтобы сплотить вокруг себя сильную команду и какова вообще роль команды в выполнении стратегических задач, которые стоят перед руководителем и его подразделением?

Стратегического результата в сложном процессе, где задействовано много людей, можно достичь только командой единомышленников независимо от того, пришла ли эта команда на какой-то конкретный проект или сформировалась из разных людей, уже работавших в организации. Очевидно, что результат работы любого профессионального коллектива выше, когда все его участники объединены общей целью. В этом отношении команда, конечно, неотделима от того целеполагания, которое задает компания, ее акционеры, топ-менеджеры. Если люди не понимают ценности и философию компании, их вовлеченность в процесс и, соответственно, результативность будут существенно ниже потенциальных.

Когда мы формируем команду, мы должны очень тщательно относиться к подбору новых людей, потому что помимо своих профессиональных управленческих характеристик и компетенций, они должны хорошо вписываться в существующий коллектив с точки зрения своей персональной идеологии. То есть у них изначально должны быть такие жизненные установки, которые подходят к уже сформированной команде. Тогда они не «выпадают» из нее и с ними гораздо легче выполнять конкретные задачи.

Впрочем, надо понимать, что команда – это сложная вещь, построенная на глубоких личностных связях. С одной стороны, для компании наличие команды – это хорошо, это реально дает больше шансов на более результативное выполнение тех или иных задач. С другой стороны, при конфликте с участием лидера команды возникает риск потерять вместе с ним и других людей, потому что, как правило, в любой команде есть харизматичный лидер, который является объединяющим звеном коллектива и на которого люди во многом ориентируются.

Существует несколько причин того, почему разрозненный коллектив, который не объединен общей идеологией, работает хуже команды. В настоящей команде многие работают не только за материальное поощрение, но еще и за идею, за своего руководителя, друг за друга. Здесь все прекрасно понимают: если результат интересен не только с финансовой точки зрения, но есть и нематериальная мотивация, любое достижение – это безусловная победа всей команды. Более того, каждый твердо осознает свою роль в достижении этой победы. И такая прозрачность во взаимоотношениях, в понимании целей и задач, своего места и роли в команде позволяет людям работать более результативно.

В командной работе есть еще один важный аспект, о котором мало кто задумывается. Насколько корпоративная культура является сдерживающим или, наоборот, поддерживающим фактором для формирования команд? Как правило, корпоративная культура разнородна, она сформирована людьми, пришедшими из разных компаний, что существенно влияет на формирование команд в целом. Обычно в такой ситуации возникает несколько команд с разными лидерами и в зависимости от того, удается ли им договориться, объединиться вокруг общей цели или нет, эти команды либо варятся «в своем соку», либо активно работают на общий результат. К сожалению, по моим наблюдениям, первый вариант в России более распространен – у менеджеров высокого и среднего уровня, как правило, преобладают «местечковые» интересы. Они превалируют над общим целеполаганием.

Особенно это заметно в тех компаниях, которые формировались достаточно агрессивно – путем поглощения, объединительных процессов. Это как раз приводит к фрагментарной корпоративной культуре. Получается, что либо команд много, либо их нет вовсе, что сильно влияет на результативность работы коллектива. Кроме того наличие большого числа харизматичных лидеров, которые борются за влияние в компании, негативно влияет на горизонтальные связи и общую результативность работы.

Бывает так, что у команды может все ладиться в одном месте, но не получаться в другом. Это связано с интеграцией команды и отдельных топ-менеджеров в корпоративную среду. Я часто говорю, что богатый опыт управления далеко не всегда является гарантией успеха на новом месте работы, потому что успех на предыдущем месте был достигнут в определенных обстоятельствах и с определенной внутренней и внешней конкуренцией. Человек и место не всегда соответствуют друг другу. То же можно сказать и о команде.

Сильная команда хороша тем, что помимо материальных условий, которые, конечно, играют определяющую роль при выборе работы, все-таки существуют и нематериальные мотивы. Бывает, что люди готовы идти на меньшие деньги ради того, чтобы сохранить высокую результативность команды, особенно если они преданы своему руководителю. Кстати, чаще всего менее комфортные финансовые условия – это лишь временный фактор. Либо компания в настоящий момент не обладает достаточными ресурсами, чтобы обеспечить большую команду, и тогда все понимают, что стоит немного поступиться своими амбициями, чтобы сохранить хорошую работу. Либо это совсем небольшой промежуточный вариант, после чего появится возможность «восполнить» материальную мотивацию через какой-то временной промежуток, оговоренный с работодателем.